キャリア理論10|転機とキャリア.1

ストーリー：地図を失った男、タナカさんの物語

タナカです

年齢・属性： 45歳、中堅メーカー勤務（勤続22年）。
家族構成： 妻と中学生の娘の3人暮らし。住宅ローン残あり。
性格・仕事ぶり： 真面目で責任感が強く、典型的な「会社人間」。現場の調整能力に長け、社内の「生き字引」として頼られてきた。
彼が持っていた「地図」： 「このまま今の部署で部長を目指し、定年まで勤め上げる。多少の苦労はあっても、積み上げたスキルと人脈があれば、この会社で居場所を失うことはない」という揺るぎない確信。

タナカさんが愛した「旧世界」：生産管理部

タナカさんが新卒から22年間、心血を注いできたのは、工場の心臓部である「生産管理部」でした。

そこは、まだシステム化されていないアナログな調整が物を言う世界。急な仕様変更や機械トラブルが起きるたび、タナカさんは現場へ走り、気難しいベテラン職人たちと膝詰めで交渉し、資材部へ頭を下げて回り、なんとか納期に間に合わせるそんな毎日。

「タナカさんがいないと現場が回らないよ」 職人からのその一言が、タナカさんの最大の勲章であり、アイデンティティでした。泥臭いけれど、人間臭い信頼関係で結ばれた、かけがえのない唯一無二の居場所だったのです。

突如放り込まれた「新世界」：デジタル推進室

しかし、全社の構造改革により、生産管理部の機能は海外拠点へ移管され、事実上の閉鎖が決定。タナカさんに言い渡されたのは、新設された「デジタル推進室」への異動でした。

そこは、タナカさんのそれまでの世界とは言語も文化も異なる「異国」と感じられました。

• コミュニケーションの断絶： 以前は「顔を見て話す」が基本でしたが、今はチャットツール（SlackやTeams）が飛び交い、隣の席の人とも画面越しに会話します。タナカさんが得意な「阿吽の呼吸」や「行間を読む力」は通用しません。
• 価値基準の逆転： 「汗をかいて信頼を得る」ことが正義だった生産管理部とは対照的に、ここでは「データに基づかない発言」は非効率とみなされます。会議でタナカさんが現場の感覚を伝えようとしても、「エビデンスは？」と若いリーダーに冷たく返されてしまいます。
• 強みの無効化： 22年かけて築いた現場の人脈も、トラブルを未然に防ぐ勘も、最新のクラウドシステム導入を進めるこの部署では「過去の遺物」扱い。彼は「PC操作に手間取る、扱いにくいおじさん」というレッテルを貼られてしまいました。

「自分の20年間は何だったのか？」 「自分はもう、この会社に……いや、社会に必要とされていないのではないか？」

タナカさんは、築き上げてきた自信と居場所を同時に奪われ、底の見えない暗い「沼」の中に沈んでいく感覚に陥りました。彼にとっての「転機」は、単なる配置転換ではなく、「自分という人間の価値そのものが否定される事件」だったのです。

転機は「キャリアの脱皮」である（ブリッジス理論）

タナカさんが新部署で感じている「自分はもう不要なのではないか」という絶望。ウィリアム・ブリッジスは、これを外側で起きている「異動（変化）」ではなく、タナカさんの内面で起きている「トランジション（転機）」と呼びました。

ブリッジスの理論をタナカさんの状況に当てはめると、彼が今どの地点にいて、次に何が起きるのかが見えてきます。

参考

沼から抜け出す鍵

タナカさんが沼から抜け出す鍵は、「一人称（当事者）」と「三人称（俯瞰者）」の視点を行き来すること、つまりメタ認知の視点です。

• 一人称（没入）の鍵
  「私は、22年の自負を否定されたようで悔しいし、不安だ」と生身の感情を認め、自分を支えるエネルギーを維持します。
• 三人称（俯瞰）の鍵
  「タナカさんは今、成長に必要な標準的なプロセス（ニュートラル・ゾーン）にいる」とドローン視点で客観視し、パニックを鎮めます。

「視点の往復」を活性化させる対話の力
しかし、一人で三人称視点を持とうとすると、どうしても「自分へのダメ出し（反省）」に偏ってしまいがちです。そこで、友人やメンター、そして「プロの鏡」である国家資格キャリアコンサルタントとの、対話が必要となります。

他者の視点という「鏡」に自分を映し出すことで、一人では届かなかった角度からの客観視（視点の往復）が活性化されるのです。

• 対話の鍵
  一人称と三人称の間で揺れ動き、「結局、私はどうすればいいのか？」と迷うとき、必要になるのが他者との対話（コラボレーション）です。自分一人では、どうしても三人称の視点が「自分へのダメ出し」になりがちです。そんなとき、信頼できるプロの鏡を利用することを提案します。

Point

国家資格 キャリアコンサルタントの役割
キャリアコンサルタントは、タナカさんの「悔しさ（一人称）」に深く寄り添いながら、同時にキャリア理論という「地図（三人称）」を提示します。

「タナカさん、その悔しさは、あなたが現場を大切にしてきた証ですね（一人称への共感）」 「では、今のデジタル推進室で求められている『論理的説明』に、あなたの『現場把握力』を組み合わせたら、どんな新しい価値が生まれるでしょうか？（三人称からの問い）」

このように、対話を通じて二つの視点を編み合わせることで、タナカさんは「他人から言われたから動く」のではなく、「自分らしい納得感を持って、新しい役割に踏み出す」決断ができるようになります。

沼から脱出し、「足跡」を残す

「視点の往復」と「対話（コラボレーション）」の終着点は、二つの円が重なり合う場所を見つけることです。では、タナカさんにとっての「重なり合う一点」とは、具体的にどのような場所だったのでしょうか。

二つの円を重ね合わせる

• 新しい自己理解（自分の核）
  「生産管理」という肩書きを剥がした後に残ったタナカさんの本質、それは「現場の痛みを肌で感じ、泥臭い人間関係を動かしていく力」です。これは、AIやシステムには代替できない、タナカさんが22年かけて培った最強のオペレーションシステム、つまり人間力でした。
• 新しい仕事理解（組織の真の課題）
  デジタル推進室という「新世界」を冷静に観察して見えたのは、「システムは完璧だが、現場（人）が拒絶反応を起こしている」という深い溝でした。現場が置いてけぼりにされていることが、会社全体のDX（デジタルトランスフォーメーション）を阻む真のボトルネックだったのです。

発見した新しい役割：「インタラクションの結節点」
この二つの円が交わる点を見つけタナカさんの足は、初めて「沼」から脱出し、新しい職場に確かな「足跡」を残すことができました。それは、単に若手のやり方に染まるのでもなく、過去のやり方にしがみつくのでもない、「最先端のデジタル」と「泥臭い現場の心」を繋ぐインタラクション（相互作用）の主役という役割です。

「私の足跡ですが、現場とデジタル推進室の間にあった大きな溝を埋めることでした。なぜ職人たちがこのシステムを嫌がるのか、自ら現場へ出向き、本音を聴き出しました。その声を反映し、現場が直感的に使えるUI（画面）へ修正するようデジタル推進室のメンバーを説得することに成功できました。」

タナカさんにしかできない現場との「信頼」と「調整」が始まったとき、デジタル推進室は初めて現場と手を取り合い、全社的な変革が加速し始めました。タナカさんは、デジタル環境という異国において、自分だけの唯一無二の価値を確立したのです。

Take-Home Message

「タナカさんの物語①」を通じて、今回の学びは３つの「荒波を乗りこなす」航海図でした。

• 「終わること」を恐れない航海図
  転機は、新しいことを始める前に、古い役割や自分に「幕を引く」ことから始まります。喪失感は、あなたがそれだけ誠実に仕事に向き合ってきた証です。
• 「沼」は成長の熟成期間の航海図
  何も進んでいないように感じる時期（ニュートラル・ゾーン）こそ、新しい「自己理解」と「仕事理解」を深めるための貴重な測量期間です。焦らず、そのモヤモヤを味わい尽くしましょう。
• 「一人称」と「三人称」を対話で編む航海図
  「私は悔しい（感情）」と「今は転機のプロセスだ（客観）」を、信頼できるプロとの対話で統合してください。その交差点に、あなたにしか残せない「新しい足跡」が必ず見つかります。

次回は、「キャリア理論10｜＜タナカさんの物語②＞では、シュロスバーグの理論を使い、転機を乗りこなすための4つの資源「4S」から考えます。新しい役割の兆しが見えたタナカさんですが、歩き出すためには装備が必要です。彼が持つ「武器（リソース）」を棚卸しし、具体的にどう動員していくかの戦略を練り上げます。