キャリア理論10|転機とキャリア.3

自分を変えるか、役割を変えるか

「若手のやり方を学び、周囲に合わせる努力はしている。でも、どこか無理をしている自分がいる。これまでの22年の経験を押し殺して、ただの『物分かりの良い新人おじさん』として振る舞うことが、本当に自分らしい適応なのだろうか？」

タナカさんには、モヤモヤ感が広がっています。これは、変化の荒波を乗り越えようとする誰もが突き当たる「適応」のジレンマ^※です。自分を環境に合わせるのか、それとも環境を自分らしく変えるのか。この問いに答えを出し、納得感のある居場所を確立するために、ニコルソンの「4つの適応モード」から、次なる航海図を手に入れます。
※板を挟み動けなくなり、困った状況

板挟みを乗り越える

タナカさんが直面しているのは、まさに「適応」のジレンマ(板挟み)です。周りに染まりすぎれば「自分」が消えてしまい、自分を押し通しすぎれば「居場所」を失う。この不自由な状況を打破するために、ニコルソンの理論を用います。

そのニコルソンは、新しい環境への適応スタイルを「関わり（行動の強さ）」と「解釈（意味の捉え直し）」の組み合わせで4つに分類しました。タナカさんの現在地と、目指すべき「移行の目的」を整理してみましょう。

これを具体的示すとこうなります。

「吸収」から「探索」へ

今のタナカさんは、「吸収」つまり「役割への没入」に全力を注いでいました。自分を捨ててでも新しい役割に同一化しようとした結果、心が悲鳴を上げたのです。

そこで、一旦アクセルを緩め「探索」へとシフトを提案します。

なぜ「必死に合わせる」のをやめるべきなのか？

多くの人が、新しい環境では「早く戦力にならなければ」と吸収（Absorption）を急ぎます。しかし、自分を消して環境に染まりすぎると、以下の2つのリスクが生じます。

• バーンアウト（燃え尽き）
  自分らしさを抑え続けることで心理的エネルギーが枯渇する。
• オリジナリティーの喪失
  周囲と同じ色に染まりきることで、　これまでのキャリアで磨き上げてきた「独自の視点」や「現場感覚」といった唯一無二の価値が消えてしまう。

あえて環境に合わせる行動を控え、状況をじっくりと観察し、自己変容の好機をうかがいながら「新たな貢献」を探索する。それは、「組織が抱える課題」と「自分のオリジナリティー」が交差するポイントを見極めるための、高度な戦略的準備なのです。

戦略的準備の先にあるものは

自分を環境に合わせようと必死になり、「新人おじさん」としての存在にモヤモヤしていたタナカさんは、あえて一歩引いて「探索（Exploration）」の時間を持つ決断をしました。そこで冷静に周囲を観察して見えてきたのは、若手たちが気づいていない、しかし組織にとって致命的な「ミッシングピース（欠けている欠片）」でした。

「探索」から導き出したタナカさんの戦略

• 見えてきた「ミッシングピース」
  若手リーダーたちは「最高のシステム」を作ることに長けていましたが、現場の職人たちが抱く「自分たちの仕事が機械に奪われるのではないか」という心理的な抵抗や不安にまでは、想像が及んでいませんでした。
• タナカさんにしかできない「解釈」
  タナカさんは、無理にプログラミングを覚えるのをやめました。その代わり、現場の「言葉にならない不安」を拾い上げ、システムの設計思想に反映させる「ITと現場のインターフェース」という新たな役割を自ら定義したのです。

「内省的な学習」がもたらした3つの成果

• 「スキルの呪縛」からの解放
  「ITができない自分」を責めるのではなく、「現場を熟知している自分」というオリジナリティーをどう IT と掛け合わせるか、というポジティブな視点に切り替わりました。
• 独自の「役割開発」
  組織から与えられた「新人」という型を、自分の持ち味に合わせて「役割を変える（役割開発）」ことで、組織になくてはならない存在へと自分をアップデートしました。
• 対等なリスペクトの獲得
  単に「教えを請う新人」から、現場の深い洞察を提供する「プロフェッショナルなパートナー」へと立ち位置が変わったことで、若手リーダーとの間にも真の信頼関係が芽生えました。

「すぐに行動を起こすのではなく、自分と役割の関係を捉え直す時間を取った。この『内省的な学習』という布石があったからこそ、自分を消さずに、組織に最も貢献できる『自分らしい居場所』を見出すことができました。」

対話が導く「適応モード」

タナカさんのモヤモヤを解きほぐしたのは、こんなやり取りでした。

「タナカさん、今の状況をニコルソンの4つの適応モードで見ると、ご自身はどのモードにいると感じますか？」

「今のわたしは、必死に『吸収（自分を環境に染める）』しようとしていると感じます。でも、染まろうとすればするほど、自分らしさが消えていくようで苦しいんです。」

この対話を経て、タナカさんは「ただ従う新人」であることを一度やめました。一旦アクセルを緩め、あえて「探索」の時間を取ったことで、タナカさんは大切なことに気づきます。

• 気づき
  若手のスピード感ある開発の裏で、現場の職人たちが「置き去り」にされているという、組織にとって致命的な違和感。
• 決断
  「ITスキルだけで若手と競う」のではなく、現場の声を吸い上げ、デジタルの設計に反映させる「ITと現場のインターフェース（接点）」という独自の役割を自ら定義し、提案すること。

この気づきと決断は、ニコルソンの理論にあてはめると、新しい環境を学ぶ「自己変容」と、自分の持ち味で仕事のやり方を変える「役割開発」の双方が機能し始めたことを意味します。この適応モードこそが「探索（Exploration）」であり、その先には組織と個人が響き合う「共創」の世界が広がっていきました。

4Sを「行動の問い」に変える

4Sを整理する際、タナカさんはメタ認知を使って「思い込み」を外していきました。

• 一人称（当事者）
  「私はITができない。だからこの部署では役に立てない（＝自己否定）」
• 三人称（俯瞰者）
  「タナカさんはITは苦手だが、現場の信頼という稀少な資源を持っている。デジタル推進室が一番欲しがっているのは、実はその資源ではないか？（＝構造的理解）」

Take-Home Message

今回の「タナカさんの物語③」を通じて、手に入れた航海図は次の3つです。

• 「吸収」だけで終わらない航海図
  適応の初期段階では、環境に染まろうとする「吸収（Absorption）」も必要ですが、そこに留まり続けると自分を見失い、バーンアウトやオリジナリティーの喪失を招きます。「染まること」が適応のゴールではありません。
• 「探索」は飛躍のための戦略的準備航海図
  自分を環境に合わせようと頑張り続けることを一時的に抑え、周囲を冷静に観察して「自分ならではの解釈」を加える時間は、決して停滞ではありません。組織の課題（ミッシングピース）と自分の持ち味（オリジナリティー）が交差するポイントを探り当てるための、知的な助走期間です。
• 「役割開発」で自分らしい居場所を創る航海図
  環境に100%自分を合わせるのではなく、自分の経験という「色」を活かして、仕事のやり方や役割を自ら再定義（役割開発）しましょう。そうすることで、周囲との関係は「教える・教わる」を超えた、対等なプロとしての「共創」へと進化します。

次回は、「キャリア理論10｜＜タナカさんの物語からの学び＞」では、「新人おじさん」としての葛藤を乗り越え、自分らしい「インターフェース」という役割を見つけ出したタナカさん。彼を支えたのは、3人の巨匠たちが遺した知恵と、プロの伴走者による対話でした。

• ブリッジスが説いた「過去を手放す勇気」
• シュロスバーグが教えた「装備を点検する戦略」
• ニコルソンが導いた「役割を自ら創る技術」

バラバラに見えたこれらの航海図(理論)が、対話によってタナカさんの人生の「航海術」として結びつきました。最終回では、タナカさんの物語をともに、「転機という荒波を、あなただけのチャンスに変えるためのロードマップ」の作成に挑みます。