キャリア理論10|転機とキャリア.2

シュロスバーグの4S：転機を乗りこなす「装備」を点検する

前回、ブリッジスの理論を通じて「沼」の正体を知ったタナカさん。彼は「デジタルと現場を繋ぐ」という新しい自分の立ち位置（アイデンティティ）に気づき始めました。

しかし、いざ行動しようとすると、足元には現実的な問題が山積みです。 「周囲の協力は得られるだろうか？」「自分にそんなスキルがあるのか？」 こうした「実行への不安」を解消し、具体的な一歩を踏み出すために、シュロスバーグの「4Sモデル」が有効です。では早速、現在の装備（資源）を点検しましょう。

タナカさんの装備点検（リソース・チェック）

タナカさんは、キャリアコンサルタントと共に4つの視点から現状を整理しました。

1. Situation（状況）：今の転機をどう捉えているか？

• 原因： 強制的（不本意）
  会社の構造改革による部署閉鎖。
• タイミング：最悪
  住宅ローンが残り、娘は中学生。生活の安定を最も望む時期。
• コントロール感：低い
  自分の意志に関係なく「閉鎖と異動」が決定された。
• 役割の変化： 劇的
  現場の「頼れる生き字引」から、デジタルの「不慣れな新人」へ。
• 期間： 永続的
  以前の部署に戻る道はなく、会社の方針は定まっている。

2. Self（自己）：自分の「持ち価値」は何か？

• 心理的資源：レジリエンス（回復力）
  最初は「もうダメだ」と完全に折れかかっていたが、ブリッジスの理論で「これは脱皮なんだ」と定義し直したことで、少しずつ「しなやかさ」を取り戻し始めている
• 自己効力感（「できる！」という感覚）
  「ITスキル」に関してはゼロだが、「現場の職人を説得すること」に関しては「自分なら何とかできる」という強い確信がある
• 人口統計的な特性（基礎条件）
  45歳、健康状態は良好。住宅ローンはあるものの、これまでの蓄えにより「明日生活が破綻する」わけではないという経済的現実を確認できた。
• 過去の経験
  10年前、工場の海外移転時に大混乱を収めた経験を思い出し、その時に役立ったのは、最新の知識ではなく「現場一人ひとりの話を丁寧に聞くこと」であった。

3. Support（支援）：誰が味方か？

• 親密な関係・家族
  妻の存在です。タナカさんが「もう会社に行きたくない」と弱音を吐いたとき、否定せずに「22年も頑張ったんだから、少し休んでもいいのよ」と、ありのままのタナカさんを受け入れてくれる妻、「パパ、新しい仕事も頑張ってね」という無邪気な応援をおくる中学生の娘。
• 友人ネットワーク
  かつての生産管理時代の同期。会社は離れても、飲みに行けば「現場の苦労」を分かち合え、「お前ならどこでも通用する」と客観的な評価をくれる大切な仲間。
• 職場・コミュニティ
  最初は敵だと思っていた若手のリーダーは、実は「現場を動かせるタナカさんの力」を喉から手が出るほど欲しがっている「潜在的な味方」と、感情の整理から理論の提示まで、専門家としての地図を提供してくれるキャリアコンサルタント。

4. Strategies（戦略）：具体的な打ち手は？

• 状況を変える戦略（問題修正型）
  若手リーダーに「ITスキルは君たちから学びたい。その代わり、現場職人への根回しと調整は私が一手に引き受ける」という役割分担の交渉を行う。また、職人が使いにくいと感じているUI（画面）の改善案を具体的にチームへ提案をこなう。
• 意味を変える戦略（意味づけ変更型）
  デジタル推進室は自分を否定する場所という思い込みを捨て、「ここは、自分の22年の経験が『デジタルと現場の架け橋』として最も必要とされている場所だ」と再定義を行う。
• ストレスを管理する戦略（感情調整型）
  平日は仕事で神経を使う分、週末は娘と一緒に料理をしたり、庭の手入れに没頭したりと、「仕事以外の自分」を豊かにする時間を意識的につくる。

資源を「組み替える」ことで実行力が生まれる

シュロスバーグの理論の醍醐味は、「足りないリソースを、他のリソースで補完する」という戦略立案にあります。タナカさんは、対話を通じて次のような実行プランを導き出しました。

タナカさんの資源組み替え戦略

課題
ITスキルが足りない（Selfの不足）
解決策
1. 若手リーダーに「ITの仕組み」を教わる関係を作る（Supportの活用）。
2. 代わりに、若手が苦手な「現場職人への根回し」を自分が一手に引き受ける（Strategiesの実行）。
3. 「ITができない人」から「ITと現場のインターフェース」へと、自分を再定義する（Selfの書き換え）。

一人称で「不安だ」と感じていたものが、三人称で資源を整理することで、見通しの明るい「航海図」へと変わった瞬間です。

4Sを「行動の問い」に変える

4Sを整理する際、タナカさんはメタ認知を使って「思い込み」を外していきました。

• 一人称（当事者）
  「私はITができない。だからこの部署では役に立てない（＝自己否定）」
• 三人称（俯瞰者）
  「タナカさんはITは苦手だが、現場の信頼という稀少な資源を持っている。デジタル推進室が一番欲しがっているのは、実はその資源ではないか？（＝構造的理解）」

Take-Home Message

今回の「タナカさんの物語②」を通じて、手に入れた航海図は次の3つです。

• 「状況」を客観視し、過度な自己責任の罠を抜ける航海図
  原因・タイミング・コントロール感などの5つの視点で「状況」を分解すると、今の苦しさが「自分の能力不足」ではなく「負荷の高い条件」によるものだと気がつきます。自分を責めるエネルギーを、状況を攻略するためのエネルギーへと転換しましょう。
• 「ないもの」を嘆くより、「あるもの」を掛け合わせる航海図
  足りないスキル（IT知識など）を単体で埋めようとすると足が止まります。しかし、自分が既に持っている「経験」という資産に、他者の「専門性」を掛け合わせれば、新たなルートで、そして新しい価値を生み出せます。
• 弱点を、最強のチームを作る「窓口」に変える航海図
  弱点は隠すべきものではなく、他者の強み（サポート）を招き入れるための「伸び代」です。「ここを助けてほしい」と開示することで、若手とベテランが補完し合う、あなたにしか作れない唯一無二の「共創のチーム」が動き出します。

次回は、「キャリア理論10｜＜タナカさんの物語③＞」では、ニコルソンの理論を使い、新しい環境で「成果」と「自分らしさ」を両立させるための4つの適応モードから考えます。戦略を立て、周囲の助けを借りて一歩を踏み出したタナカさんですが、ここで新たな悩みが生じます。どんな悩みなのか、そして悩みを解消するためのヒントを探ってまいりましょう。